Proč je potřeba mít ve společnosti organizační strukturu? Co to je Maticová organizační struktura? Co znamená tzv. Dotted line Manažer? Jaký je rozdíl mezi metodickou a disciplinární odpovědností?
Každá organizace, které má více než 5 zaměstnanců (klidně můžeme začít od 3) by měla mít jasně stanovenou a komunikovanou organizační strukturu.
Proč to tvrdím?
Protože neexistuje více konfliktů a diskuzí o tom, kdo komu reportuje, kdo komu schvaluje dovolenou, přiděluje práci, kdo ji kontroluje nebo řeší disciplinární pochybení.
Abychom se těmto, někdy i velmi vypjatým diskuzím vyhnuli, je dobré si základní jednoduchou organizační strukturu namalovat. Není to nic složitého.
Prostě, když neumím pracovat s Power Pointem, Wordem nebo Excelem, tak vezmu kus papíru a strukturu si jednoduše nakreslím.
Začnu vždy od Hlavy – tedy od toho kdo firmu řídí. Ideálně se bavíme o jednateli společnosti.
A teď pozor!
V některých společnostech je zaveden Systém 4 očí. Firmu reálně tedy řídí 2 lidé, většinou se bavíme o Generálním řediteli (CEO) a Finanční řediteli (CFO).
Můj osobní názor je, že pro kontrolu a zamezení nekalostí, dobrý, ale prakticky musíte nahánět 2 lidi, kteří jsou permanentně v „luftu“.
V situacích, kdy je nutno se rychle rozhodnout nebo něco podepsat a ještě k tomu u notáře, tak to není úplně snadné zorganizovat.
Z mé zkušenosti pramení, že shoda 2 lidí, rozhodnutí, které se kolektivně učiní a odpovědnost za činy, mohou být v takových organizačních schématech netransparentní.
Ale také chápu společnosti, kde to může velmi dobře fungovat. Za předpokladu dobře nastavených procesů a jasně stanovených odpovědností.
Maticová struktura
S maticovou strukturou se setkáváme docela běžně a to ve větších společnostech a bavíme se zde o Liniovém Manažerovi (LM) a Dotted Line Manažerovi (DLM). Uvedu na příkladech.
Příklad 1
Můj liniový manažer je Generální ředitel pro ČR (schvaluje mi docházku), ale můj Dotted line manažer (metodicky mě vede nebo mě vytěžuje na projektu) je Globální HR Ředitel, který má na starosti i Českou Republiku.
Příklad 2
Jsem Projektový manažer a mým liniovým manažerem je Project Director a mým dotted line manažerem je Výrobní ředitel (vlastník projektu), pro kterého pracuji na Projektu „Optimalizace výrobního procesu“.
Výhodou maticové struktury je, že je dosti flexibilní, ale musí být samozřejmě velmi exaktně definovaná a komunikovaná všem zúčastněným.
V praxi se velmi často setkáváme s tím, že zaměstnanci ve finále neví, kdo je jejich šéf a může dojít k situacím, které jsou zmatečné a v některých případech i zneužitelné.
V minulosti jsem se setkala s tím, že se firma chtěla zbavit zaměstnance a vymyslela následující plán.
Co nedělat
Zaměstnanci schválil dovolenou jeho nadřízený.
Nicméně firma využila situace, že neměla jasně daná pravidla, ani organizační strukturu a zaměstnance propustila za tzv. „áčka“, tedy neomluvenou (opakovanou) absenci, neboť dovolenou "prý" schválil někdo, kdo nebyl „pravým“ nadřízeným.
Asi si domyslíte, jak to dopadlo. Samozřejmě to skončilo u soudu, trvalo to, tuším, 3 roky. Firma obhajovala neobhajitelné, několikrát se změnilo její vedení a soudní spor samozřejmě prohrála.
Dále je maticová struktura komplikovaná při hodnocení zaměstnanců, odsouhlasování navýšení mzdy nebo bonusů. Většinou se to dá řešit nastavením vah.
Ovšem, co jsem zažila nejčastěji, že za úspěchy se prezentují oba LM i DLM, ale v momentu potíží, neúspěchů a komplikací najednou oba zmizí nebo jeden hází špínu na druhého... Uf, prostě klasika.
Metodická a Disciplinární odpovědnost
Je to vlastně stejný princip jako LM – DLM. Metodický šéf mě vede po rovině Metodologie.
Příklad
Pracuji pro velkou firmu a jelikož strategie je většinou jenom jedna, tak se implementuje globálně ve všech zemích totožně. Proč? Protože je to levnější, kompatibilní, proces je jeden, vydá se 1 směrnice, která se dá replikovat ve všech zemích.... Ano, všichni na to máme názor, já vím:-).
Aby k tomu došlo a strategie, která je pro firmu stěžejní neměla 1000 podob, implementace je řízena metodicky z vedení společnosti – centrála/Head Office. A toto je ten můj metodický šéf, který, ku příkladu, všem zemím nařídí, že HR IS bude "People1".
Zemím ve skupině se povolují tzv. Lokalizace – např. Jiná legislativa, nutno přizpůsobit zákonům dané země.
Disciplinární vedení je takové, že můj nadřízený mně schválí docházku, odsouhlasí cestovní příkaz. Většinou se to dělá tak, že můj metodický šéf sedí na centrále v USA a můj disciplinární šéf, sedí vedle v kanceláři v Praze.
Rozhoduje o operativních věcech o strategických většinou nikoliv. Zaměstnanec je obvykle také zaměstnancem české entity, přihlášen na české sociálce, zdravotní pojišťovně, placen v korunách atd.
Ovšem vždy hraje největší roli osobnost takového nadřízeného. Někdy fungují oba úžasně, někdy se to prostě nepovede a zaměstnanec může pociťovat tlak nebo vykořenění z teamu, pokud jeho šéf sedí v USA a v Čechách ho neberou, z tohoto důvodu, do party...
Závěr
Ať už budete mít organizační strukturu maticovou, regionální, mezinárodní nebo nevím jakou, nejdůležitější je aby byla struktura komunikovaná zaměstnancům a pravidelně updatovaná. Do struktury si ideálně nepiště jména, ale jenom názvy pozic.
Proč?
Protože, pokud nebudete mít systém, ve kterém se dá automaticky organizační struktura upravovat – např. HR IS, nebudete dělat nic jiného než přepisovat jména. Pozor – systém u mne není Power Point!
Pokud vás zajímají moje Semináře, tak koukněte.
Pokud potřebujete HR Interima nebo Virtuálního HR ředitele, popř. HR seniorního poradce, zde více info.
Pokud hledáte Mentora, tak koukněte sem. A pokud hledáte práci, tak kariérní poradenství je zde.
A koho HR nezajímá, ale má třeba alergii na lepek jako já, tak koukněte na můj web celiakarna.cz, je tam také moje oblíbená jóga:-).
Máte rádi podcast?
Comments